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ヘルスケアリーダーシップ研究会（ＩHL）のホームページを新しくしました 

ヘルスケアリーダーシップ研究会（IHL）のホームページを新しくいたしました。
URLをご案内いたします。

どうぞ一度お越しください。

↓　ヘルスケアリーダーシップ研究会新ＵＲＬ

http://ihl.jp/

第6回セミナー（10/24）のご案内 

第6回ＩＨＬセミナーのご案内

時下ますますご清祥のこととお慶び申し上げます。

さて、毎月のIHLセミナーも、第6回を迎えます。
今回は「ビジネスとしての医療」をテーマに、産業界の第一線でご活躍の方々を講師に迎えます。
「医薬」「医療機器」「コンサルティング」領域のリーダー3名の方々です。
※以下「講師紹介」をご参照ください。

各方々に以下の内容で示唆をいただいた上で、質疑ディスカッションを行います。
忌憚ない意見交換により有意義な時間となることを期待しています。
皆様のご参加をお待ちしています。


ヘルスケアリーダーシップ研究会
理事一同



【セミナー日時・テーマ・場所】
日時：2009年10月24日（土）　14：00〜18：00
テーマ：「ビジネスとしての医療」
場所：霞ヶ関コモンゲート西館30階　帝人株式会社グループ会議室
　　　（東京都千代田区霞ヶ関三丁目2番1号）


【講義内容】
■仕組み理解
講師各位の分野の基本的な仕組みについて解説いただきます。

■課題理解
講師各位の分野からみた、現在日本の医療機関が抱える課題について解説いただきます。

■リーダーシップ
講師各位は、幅広い分野で指導的・牽引的・創造的立場のご経験をお持ちです。それぞれのお立場からのリーダーシップについてお話いただきます。


【講師プロフィール】　※50音順

■大西昭郎氏（日本メドトロニック株式会社アジアパシフィック　取締役副社長）

東京大学工学部卒、ペンシルベニア大学ウォートン・スクール（MBA）修了。経済産業省（旧通産省）に入省し、主に情報通信分野での通商・技術政策に携わる。その後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。また経済開発協力機構（OECD）事務局において、情報通信分野の諸問題の政策課題に取り組む。その後、情報通信分野企業の代表取締役CEO等を歴任。現在に至る。


■高橋希人氏（株式会社LOTUS　代表取締役社長）

北海道大学医学部卒業。循環器内科医。医学博士。米国Vanderbilt大学医学部にて微少循環、プロスタグランジン研究に従事、1990年同大医学部助教授就任。1992年米国メルク社入社、万有製薬臨床医薬研究所長、米国メルク社バイスプレジデントを経て、2005年万有製薬副社長執行役員研究開発本部長。前臨床部門、臨床開発部門、メデイカル部門などを統括。2009年創薬系ベンチャー、株式会社LOTUS代表取締役社長就任、現在に至る。北里大学薬学部客員教授、特定非営利活動法人JCPM副理事長、日本製薬医学会評議員などの役職兼務


■村山浩氏（ヘルスケアマネジメントパートナーズ株式会社 代表取締役社長）

上智大学外国語学部卒業。Harvard Business School（MBA）修了。三菱商事株式会社入社後、金融部門にて日米アジアのM&A、ベンチャー投資、投資ファンド、LBOファイナンス、ストラクチャードファイナンスに携わる。その後、医療・介護の総合サポート事業を展開するライフタイムパートナーズ株式会社を設立、代表取締役社長に就任。その後、トリニティヘルスケアファンドの運用助言会社ヘルスケアマネジメントパートナーズ株式会社を設立、現在に至る。

第5回セミナー(9/26)のご案内  

第5回IHLセミナー2009のご案内


ヘルスケアリーダーシップ研究会より、第3回セミナーのご案内を申し上げます。
このセミナーは、リーダーとしての感性と知性を磨く場を提供することを目的として、年間12回のプログラムで構成されています。

今回は、第5回IHLセミナーについて、ご案内をいたします。

第5回は「世界の医療現場」をテーマに、アメリカ、ヨーロッパ、オセアニアと、それぞれの臨床現場で活躍された医師の方々を講師としてお招きする予定です。
各国の医療について学び、さらにそれぞれの課題や解決の方向性について理解を深めることにより、
翻って、今のわが国の医療の望ましい方向性を展望します。

今回も充実した時間となることと存じます。
皆さまの参加をお待ちしています。


NPO法人ヘルスケアリーダーシップ研究会
理事一同

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■ 日時：平成21年9月26日（土）　14：00〜18：00


■ 会場：霞ヶ関コモンゲート西館30階 帝人株式会社グループ会議室
　　　　　（東京都千代田区霞ヶ関三丁目2番1号）

■ テーマ「世界の医療現場」

■ 内容：
-講師による講義
-参加者間のディスカッション/発表

■ 講師：
岡本 一真氏（慶應義塾大学病院　心臓血管外科）
加藤 良太朗氏（米国ミズーリ州、ワシントン大学医学部内科インストラクター）


■ セミナー参加費：正会員3,000円、非会員5,000円
※正会員の方を優先参加とさせていただきます。

■定員：50名

■当日、18：30より、正会員および講師による懇親会を予定しています。（会費制）

■■お申込・お問い合わせ
jimukyoku.ihl@gmail.com　IHLセミナー2009担当 宛

第3回セミナー（7/25）講演録2 

続いて、第3回 IHLセミナーお二人目の講師の講演録を掲載します。
テーマは引き続き「ヘルスケア領域のパイオニア達」です。

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「私には強烈な体験があるわけではありません。ただ、医師になって事業を進めているだけ」
と語る舩木良真氏は、現在31歳。名古屋大学医学部を卒業後、初期研修のときに、高齢者医療に興味を持ち「在宅医療」への強い関心を抱く。そこで１年間民間医療機関で在宅医療の研修を受け、いよいよ開業をした。27歳の時である。今４年半くらい経った段階で、医師が10数名、患者さんが450名余と、確実に地域に根ざした在宅医療のインフラへと成長した。
同時に、在宅医療にはＩＴが必要であるとの確信から、２年ほど前からＩＴ事業も手がけている。


事業は「山登り」

舩木氏は山登りが趣味。それは事業に通じると考えている。「散歩のついでに富士山は登れない。事業も、ただ歩いている途中に事業が転がっているわけはない。事前にしっかりとした準備が必要」（舩木氏）。山登りには、服装やチーム、食料や地図など、必要なものが多くあり、事前の入念な準備が必要だ。これを経営も同じこと。例えるならば、地図や天気の読み方は「競合や市場」に、またスケジュールは「事業計画」、チームは「組織計画」、食料は「資金計画」と読み替えられる。しっかりと準備しないと、天候を読み間違えて遭難する可能性が高まることも、事業と読み替えられる。「小さな山なら体力で何とか登れるかもしれないとの錯覚は危険なことです。下から眺める世界と実際とではまったく違うのです」（舩木氏）。経験者の言葉には、説得力がある。


頂は「高齢者の豊かな人生」

事業を山登りと例える舩木氏が目指す頂（いただき）。舩木氏はそれを、はじめから設定していた。
医学部卒業後、臨床研修の現場に入ると「日本の医療は、これから大変だ」と実感したという。それは高齢化の問題。「このままでは、自分が高齢者になったときにこの国で暮らすのは大変じゃないか」と感じ、「であれば、自分で今後の医療の方向性を変えたい。自分の人生の方向性とあわせて考えてみよう」と考えた。舩木氏26歳のときである。
舩木氏は、日本の医療という領域の中で、自分の人生の方向性を考えることにした。舩木氏の思考軸は非常にシンプルで、まず「楽しいことをやりたい」「新しいことをやりたい」そして、「困っていることをやりたい」というものであった。
考えてみると「楽しいこと」はたくさんあった。しかし短期間の楽しみはあってもそれを人生の目的とすると飽きてしまうのではないかと感じた。継続できる人生の楽しみ、それはやはり「感謝されること」。そう考えると、方向性は絞られてきた。
「新しいこと」に関しては、「私のような若い人間が大病院で何かをするには大変」（舩木氏）と考えた船木氏は、既存の枠組みでなく、自分ですぐに実施できること、生み出すことができることを選択した。中でも、特に効率が悪いところほどチャンスがあると考えた。
そして最後「困っていること」に関しては、日本の医療現場で実感していた。
こういったことを考えて行き着いたのが、「在宅医療」。これからの高齢化社会に向けて、ここを自分の事業ドメインと設定した。

在宅医療を事業ドメインと設定し、最初に考えたのは「在宅医療は一人ではできない」ということ。当初１年半くらい、チームメンバー集めを行った。名著「ビジョナリーカンパニー」に、「何をやるか決めてから、バスを乗る人を考える」ケースと「バスに乗る人を決めてから、何をやるか考える」というケースと二つある、とある。舩木氏は後者であった。
そして、メンバーが集まった。そしていよいよ「何をやるか」「どこに向かうか」の議論である。これには苦労し半年間を費やしたが、その結果、「何をやるか」がはっきりと見えた。
ミッションとして決めたのは「高齢者が安心して暮らせる社会の創造」。そのための医療システムのあり方として「在宅医療は地域のインフラである。特別な人だけが受けるものではなく、みんなが受けられるものにしなくてはならない」と決めた。そうであれば「仕組み化が必要」との課題も見えた。また、高齢者の豊かな暮らしには、医療だけでなく「生きがい」が必要。ここも大切にした。
以来、舩木氏の基本的な想いは変わっていない。「自分が高齢者になったときに、住みたい国になっていること」。舩木氏のまなざしの先には、この思いがある。「自分が高齢者になるときには高齢化率は３５％を超えているといわれている。その世界を暮らす人々が安心で笑顔であること。これが私の頂です」と舩木氏は断言する。


頂に向けた歩み。

「トロイの木馬」の話をご存知だろうか。トロイの木馬を発掘したいと思った人は、まず事業でお金をため、それから計画的に掘り出し発掘した。「私はこの話が大好き。『こうしたい』という思いで走り出すのではなく、まず計画し着実に実行することを考えました」と舩木氏は語る。舩木氏はまず、やるべきことを以下３つに定めた。
�ヾ擬圓気鵑鮹羶瓦法△匹Π緡田鷆‖寮�を作っていくのか。
�∧�数の医師が、グループプラクティスという形で共同して働けるか
�０綮佞�集まった中で、どうやって知恵を流通させ、新しいことをやるときにもっと簡単に情報を取り出せるようなことをやれないか。
この背景には、以下の考えがあった。
在宅医療をやるときに一番に躓くこと、それは患者さんの求めていることと医療提供体制のずれであるという。「医療者側の論理ではなく、患者さんの想いで医療を作っていかなくてはなりません。患者さんはいつでもすぐに来てほしいと思っています。24時間365日です」（舩木氏）。これを実現するには、ジャストインタイムのオペレーションシステムを作らなくてはならない。個々の自宅にいる患者さんの個別性と、24時間いつでも駆けつけるという汎用的オペレーション。この両立が一番ボトルネックであり、解決すべき課題であったという。
そこで舩木氏は「グループプラクティス」という形態をとっている。欧米では医師が共同して診療所を運営するというのが通常であるが、日本ではほとんど見られない。「多くの先輩医師に『私もグループプラクティスをやりたい』と相談にいったが、９９％が『やめろ。絶対にもめるぞ』『無理だ』という返答であった。しかし何とかやりたい、できるのではないかと思いました。ただ、それを気合だけでやるのは無理だとはわかっていました」と舩木氏。そこで、舩木氏は、組織論やＩＴの技術を学んだ。「その結果、今は『できる』と確信しています。在宅医療者にとって重要なのは『休息の確保』。これは一人では確保できない、グループだとできるという逆に利点なのです。グループだと「休み」について物理的にも心理的にも負担はない。これを実現できれば、メンバーの満足感は高いと考えます」と舩木氏。
具体的に、舩木氏の診療所ではどのような一日なのか。まず、朝はカンファレンスから始まる。そしてＩＴを持ってオフィスを出発。そうすると、現場で事務処理も含めてすべてのことができる。そうすると、戻ってからの残業はほとんどない。さらに、ＩＴによって待機は医師の自宅であってもまったく不自由がないので、労務負荷も減らせる。「最近では９連休を年に２回取れる、という制度を実践しています」（舩木氏）というほどに、「在宅医療＝労務負荷」の印象は、舩木氏の診療所にはない。


事業は、成長の段階にあわせて苦労の連続。

事業発展に苦労はなかったのか。「とんでもない。苦労の連続です」と舩木氏。「まず最初に苦労したのは、「誰が顧客なのか？」ということでした。在宅医療には、患者さん、そして家族。それだけではなく、ケアマネジャーや訪問看護師、病院医師など、顧客がたくさんいたのです。考えてみれば当たり前ですが、普通に医師をやっていると気がつきませんでした」（舩木氏）
それから、24時間365日体制の構築には苦労したそうだ。一言でいうと簡単のように聞こえるが、これが本当に大変。いかにシステムを作っても、夜、患者さんに呼ばれれば飛んでいく。眠れない。これを毎日実践するのはとても大変なことである。「ここで大事なのは、医療者皆の意識を共有すること。ビジョンを共有し『やるのだ』という使命感と責任感を醸成することです。そうでないとこのレベルに到達できません」（舩木氏）患者の満足度は、医師に対する要素が非常に大きい。外来の診療所だと50−80％は「医師に対する相談のしやすさ」といわれる。そう考えると、個人の自宅に赴く在宅医療はなおのことであろう。「医師に本当に顧客志向になってもらうのは本当に大変。ですが『できる』という実感も得ています」と舩木氏は語る。
そして今、一定の成長を遂げて感じる難しさとして「成長には痛みを伴うということを実感しました」と舩木氏は語る。
事業は、まっすぐに成長することは難しい。よくベンチャー理論で言われるが、成長のフェーズによって問題は変化し、力を注ぐポイントは変化する。例えば、事業立ち上げ期には「市場は何なのか」「どうやって製品を作るか」ということを考え続ける。そして徐々に拡大していくするとオペレーションの問題にぶつかる、さらに拡大するとマネジメントシステムが課題となる。「私たちもフェーズが上がるたびに苦労しました。企業文化を変えなくてはならないし、やり方を変えなければならない。そのたびに色々な人が色々なことを言ってくる。今私たちはマネジメントシステムを作らなくてはならないフェーズに来た。言葉は簡単だが、とても大変です」と舩木氏。
各フェーズを乗り越えるときにはそれぞれ大きな壁があって、それを乗り越えていぐ難しさがある。「簡単にいうと、ベンチャーはただひたすらにやっていればよかった。患者さんのためというと、何でも通った。戦略や組織もトップの頭の中で考えればそれで通用した。しかし徐々に組織が大きくなってくるとそうはいかない。計画や組織の管理体制が要求されてくる。個人的にコミュニケーションや時間管理などのコアマネジメントスキルから、教育やモチベーション管理などの日常業務におけるマネジメントスキル、また計画や組織づくりなどの組織マネジメントスキル、そして戦略や企業文化の管理などの組織開発スキルと、自分自身がさらに上位のマネジメントスキルを身につけることに、非常に苦労している。」（舩木氏）
そして、今舩木氏が最も留意しているのが「理念と執行を両立させること」。現場で動いているとどんどん理念が薄まっていくという。医師として経営者として、理念をどう高めていくのか、維持していくのかを常に考えたいと舩木氏はいう。「そうでないと、ただの普通のクリニックになってしまいます。最初は、非常に崇高な理念を掲げていたクリニックが、10年20年たつと、輝きを失い普通のクリニックになってしまうことはよくあること」（舩木氏）。理念と執行をどう分けていくかというのは、医師が事業を行っていくときに大変重要なことであると、舩木氏は強調する。


実際の歩みは「黙々と歩く」こと、変化に柔軟に、大きな目標に向かって進む

現在の状況について「（山登りにたとえると）木の中を黙々と歩いている、という状態。何かすごいことをやっているとか、先を見据えてやっているという感覚はありません。時々振り返って「あ、ここまできたんだな」と思うことはあっても、日常はただ黙々と歩いているという状態です」と舩木氏はいう。「ですから、事前に間違いを見つける精度を高めようといっても、本当にそんなことができるのかと疑わしい限りです」という舩木氏は、『とりあえずやってみる』こと、そして『失敗したらすばやくリカバリすること』を大事にしているという。事業であるから、もちろん数値目標はある。しかしその達成に向けて、確固たる確信があるわけではない。「アイディアで差別化を図るとはいっても、自分が考えることは大抵誰かも考える。アイディアだけで勝てない、すべては「実行」にあると考えています。成功するまでやり続けること、これが重要なのです」との舩木氏の言葉には信念を感じる。


医師として、経営者として大切にしていること

経営者である舩木氏は、リーダーシップについて「自ら行動すること」と語る。「『リーダーシップとは何なのか』と考え続けると、一歩踏み出せなくなる。まずは自分が実践することです」と舩木氏。自らが顧客のことを考え行動し続ければ、おのずと人はついてくる。まずやってみて、そして人がついてきてくれたら、その結果リーダーとなる、というのが舩木氏の信条だ。「ついてこなかったら、何か自分に間違いがあるのでしょう。そのくらいの感覚でよいのではないでしょうか」。その舩木氏の言葉には、確かな信念とリーダーシップを感じる。
また、舩木氏は医師としてのプロフェッショナリズムについても触れた。「一言でいうとそれは『サービス精神』。特に医療分野で事業をやるにあたっては非常に重要と考えています」（舩木氏）。顧客の真の要求を理解し応えることを極限まで考えると、自分の専門領域の技術や方法論でさえも「目的達成の手段」とあっさり割り切れるという。むしろ、その専門性の呪縛を「精神的に」解き放つことができ、一段階成長できると感じる。「これがプロフェッショナルへの道と考えています」（舩木氏）。
優れた人材とは、顧客や社会に対して「プロフェッショナリズム」、つまり社会への約束・責任を果たすことといえる。「それは自分でいうと患者第一の信念、高い医療スキルがそれにあたります。そして、それを支える人間力、例えば自分でいうと、人間と人生に対する深い理解と洞察力、高い倫理観と向上心、寛容、謙虚さと自信、慎重さと大胆さ、などが大切だと考えています」（舩木氏）。


「自分はまだまだ発展途上。山でいうと、２合目３合目をトコトコと上っているところです」という舩木氏。その一歩一歩の歩みは常に頂に向けられながらも、視線は常に厳しく「己」に向けられている。「社会の期待に応えうる事業であるのか」「事業の舵取り役に応えうる自分であるのか」その問いかけと、その答えとしての行動が、さらに高みに向かわせるのあろう。
「思い、そして考え、行動する。そしてまた考える。」この繰り返しの強さを、私たちは目の当たりにした。そしてまた、問いかける。「自分はどうであろうか」。
この機会を、自分の原動力とできるかどうかは、参加者一人一人次第。それぞれの思いを込め、私たちは壇上の舩木氏に、大きな拍手を送った。


文責：ヘルスケアリーダーシップ研究会　理事　園田愛

第3回セミナー（7/25）講演録1  

第3回 IHLセミナー講演録を掲載します。

今回のセミナーのテーマは、「ヘルスケア領域のパイオニア達」。
それに則して、参加者には事前にアウトプットが設定されていました。それは以下５点です。

1 あなたがヘルスケアの分野で達成したいビジョンは何ですか
2 それを達成したいと思ったきっかけは何ですか
3 何をもってビジョンを達成できたとしますか
4 ビジョン達成に最も障害となるものは何でしょう
5 どうすればその障害を乗り越えられるでしょう

この課題をアウトプットするにあたって、本日はヘルスケア領域の２人のパイオニアをお招きしました。先駆者の足跡、特に「なぜ始めようと思ったのか」「途中の困難をどう乗り越えたのか」を学ぶことで、より、参加者のビジョン形成、行動喚起を促進することを狙いとしています。
多忙な中、格別のお力添えをいただいた、楊浩勇氏、舩木良真氏には、この場を借りて、改めて謝辞を申し上げます。


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お一人目の講師は、楊浩勇（やん・はおゆう）氏。楊氏は、医師であり、株式会社アルトマーク社の代表を努める。医師である楊氏が「ビジネス」に携わったのは12年前に遡る。本日は、猛スピードで医療情報事業領域を駆け抜ける楊氏に、アントレプレナーとしての鍵となる考え方を披露いただいた。


楊氏の歩みは、「医師によるベンチャー事業」の歩み

まずは、楊氏の経歴を見てみよう。
楊氏は、平成元年慶應義塾大学医学部卒業。同大学眼科学医局に入局。その後、平成8年、慶應義塾大学院経営管理研究科・アントレプレナースクールに第一期生として入学。卒業と同時の平成9年、株式会社メディカル・データ・リサーチ（ＭＤＲ）を設立、医療分野のＩＴ化とマーケティング主とした事業を始めた。「ＭＤＲの事業計画書はアントレプレナースクール時代に書いたもの。教授からは『1,000の事業計画書の中でも3本の指に入る』と言われたものだったのですよ」と楊氏。そのエピソードからも事業への期待が窺い知れる。この頃は「医師が始めたベンチャー」ということで、雑誌に取り上げられ、また株式の主幹事は野村證券が名乗りを上げるなど、上々のスタートであった。その後、「いいことも悪いこともあった」（楊氏）時期を経て、平成11年にマイクロソフト社、その他数社の出資を受けることとなる。ちなみに、マイクロソフト社の日本での出資は11社目、さらに医療分野に絞ると日本初であったという。
ＭＤＲ社はその後、いくつかの上場企業の出資も受けながら、平成12年にソフトバンクと米国ウェブエムディー（WebMD。NASDAQ上場、米国医療情報最大手企業）に全株を売却、同時にWebMDの日本法人の設立を担当し、取締役（副社長、ＣＯＯ）に就任、平成13年3月の米本社による日本事業撤退時まで同職を努めた。
同社を退任後、平成13年4月より、日医総研研究員としてＯＲＣＡプロジェクト、ＩＴ戦略、医療経営に関する研究と実務を担当した。その後、平成15年1月から平成16年7月まで、Harvard School of Public Health の Research Fellowとして Prof. Regina Herzlinger に師事。平成18年6月から慶應義塾大学医学部薬理学教室ジェネラルマネージャー兼非常勤講師を努め、その後、クリニックの立ち上げ、サプリメント事業の立ち上げ、さらには、医療におけるＩＴとマーケティング、マネジメントを事業ドメインとするメディウェブ社を経営。そして、平成21年3月に、日本アルトマークと株式交換による合併を敢行、代表取締役に就任。現在に至っている。


「医師になって、ビジネスをやる」との決意。そして実行

このように、楊氏の経歴には猛烈なスピード感がある。
このような楊氏の歩みは、どのようにして生まれたのだろうか。楊氏の生い立ちに触れてみたい。

楊氏は、日本で生まれた華僑の３代目である。国籍は中国だが、パスポートは台湾であった。現在国籍は日本にある。
楊氏のキャリアに大きな影響を与えたのは幼少期の父親の言葉にあった。「ちゃんと勉強しないのであれば、中華料理屋にいけ」。この言葉に楊少年は大変な衝撃を受けた。父親曰く、普通に勉強しても、一流企業の社長にはなれない。であれば早く料理屋に入り修行をすれば、皆が大学を卒業するころには店を１軒持てているかもしれない、という論理であった。大変な衝撃を受け、悩む楊少年。そんな楊少年に父親は言った。「言語ができること、技術を持つこと、資格を持つこと、この３つがあれば生きていける。早く行動を起こせ。」
そこで楊少年は、まずは言語の壁を越えることと目標設定し、一人シンガポールに渡った。当時12歳のことである。シンガポールの学校に入り、一人生活で寂しい想いをしながら、さらに楊少年は悩んだ。「技術といっても何をやればいいのか。資格といっても何をやればいいのか」。そこで選んだ職業が「なんとなくかっこいいと思っていた」（楊氏）医師であった。
一方、楊氏の叔父夫婦は上場企業を経営しており、その社会性やスケールの大きさがとてもかっこよく見えた。そして思いついた。「医師になって、ビジネスをやればいい。」

そして楊氏は慶應義塾大学医学部に入学した。そこではすばらしい恩師にめぐり合うなど、人生で貴重な出会いが数多くあったという。そしてさらに、ここでこの後のキャリアを決定づける出来事と出会った。
それは、臨床研究現場でのこと。当時、熱心に臨床研究に勤しんだ楊氏であったが、日本のデータベースの不備にはほとほとあきれていた。海外にあるデータベースは日本にはなく、そもそもコンピュータの普及も遅れていた。このとき「今後絶対に、コンピュータおよびデータベースが臨床に、経営に、患者サービスに使えるはずだ。そこにビジネスの需要が必ずある」と確信したのだ。この気づきが、後の楊氏のビジネス領域を決定づけることとなる。
ちょうどそのとき、慶応ビジネススクールのアントレプレナーシップの第一期生募集をしていた。楊氏は早速入学、そこで、初めてビジネスを学び、自分で事業計画を書いた。当時の教授に「1,000の事業計画のうち、トップ３に入る」と言わしめた秀逸なプラン。この事業計画を元に立ち上げたのがメディカルデータリサーチ（MDR）社である。「MDRでは苦労しました。1987年、当時山一證券が倒産した時代です。私は当時、意図しない形で潜在株の発行をしてしまい、株主にいわば背任行為をした形になってしまいました。この問題を解決するのに、本当に苦労しました。事業どころではなかったですね。家などの資産も手放しましたし、ついに身体を壊し入院するはめになってしまいました。」と楊氏は振り返る。
その後、同社をWebMDに売却したときには、多額の売却益が入ったものの、その後も苦難は続いた。「残念ながら、私はWebMDでは社長になれませんでした。当時30歳そこそこであったことに加えて、『医者には無理だろう』といわれたのです（苦笑）。医師というと「経済音痴」というイメージがあるようで、自分が医師であることにコンプレックスもありました。外資系コンサル会社出身の社長のもと、考え方の衝突があったりと苦しい時期でしたが、それも含めて大変勉強になりました」（楊氏）。その後、米国WebMDの日本撤退の折にも大きな苦難が待っていた。人の問題である。同社立ち上げの際に雇用した多くの優秀な人々を養わなくてはならない。楊氏の責任感は、それを放棄することを許さなかった。そこで楊氏は、クリニックを設立、365日働き稼いだ収益で彼らに給与を支払ったという。「自分のお金で支払ったため、またすっかりお金はなくなってしまいましたよ」と楊氏はそれでも明るく語る。なんというエネルギーだろうか。

その後、楊氏は短いサバティカルの期間を得る。「この期間は大変有益でした。これまでの整理にもなりましたし、次のビジネスを考えるきっかけとなりました。」と楊氏。その後の活躍は、前述のとおりである。


かぎになった考えや行動。

「これから何かを始めようとする方々に参考にしてほしい」と、楊氏のこれまでの歩みの鍵となった考えや行動を示していただいた。
以下に整理して、記述する。

■「不（不満・不安・不利）」を自分の力にする。逆に満たされたら、敢えて「不の状態」を作る

楊氏は「コンプレックスや不利な状況から生まれる強い意志、これが原動力です」と語る。不満、不安、不利が原動力になり、新しい価値が生まれることが多いそうだ。「成功者は「不」の力を上手に使っています。満足すると、人の成長は停止し、衰退していきます。現に私もそうでした。ですから、満足な状態になったら、敢えてチャレンジする「不」を見つけ「不」の状態を作ることで、また新たな「力」がわいてきます」（楊氏）

■夢をカラー付きで「リアル」に理想をイメージする

「『楊さん、ラッキーだったね』といわれることがありますが、まったくそうではありません。偶然やたまたまではない。来るべきその世界をどれだけ具体的にイメージして、どれだけ準備できるか。これが大切なのです」と楊氏は語気を強める。
夢見ること、想像することにより、現実化する可能性は何倍にも高まる。それは、イメージすることによって、自分の構想や気持ち、リソースのなかで「準備」をするからだ。そして実際に行動し、現実化し、それが自信となる。そうすればまた創造は膨らむ。このサイクルのポイントは「小さな願いから、少しづつ大きく、大義にしていく」ことであるという。
さらに「人類の進化に寄与する夢であれば、それは人の共感や、シンクロニシティーを産み、達成される可能性がとても高くなる」（楊氏）そうだ。それには、どのような力が必要か、何を犠牲にしないといけないのか、どれぐらいの期間が必要か、本当にそれを求めているか。それは何故なのか。深く考え抜くべきであり、その想像力によって、人生（仕事、成果、家庭、自分の後生）は大きく変化するという。
その際には、いいことばかりの創造ではなく、悪いことも創造する、ということも忘れてはならない。

■行動の意味、意義を定義する力。意義を感じ、行動する力。

「学園祭を楽しいパーティーやナンパの場として定義するか、または意味を見いだすか？それによって、得られる結果や、内容が違ってくる」この考え方はすなわち、「仕事を家賃や食費を稼ぐためだけと考えるか、または、そこに大義、正義、を見出し、仕事の定義を設定することができるかどうか」。リーダーになる人には大事な力といえる。

■レアだけど、時代の変化でいずれメジャー領域に

「『ユニークな存在でなければ、人生の競争に勝つ自信がなかった』というのが本音。30年前に『医者になってから、ビジネスをするようなバカはいないだろう』と考えたのが、きっかけなのです」と楊氏。
ビジネスセオリーの一つに「ニッチを狙え」はあるが、「ニッチのまま」だと市場は小さい。環境の変化によって、生まれるチャンスを、自分の強みや個性を活かして、大きなチャンスに育てることができるかどうか、ここが重要な点である。「将来かならず、そうなるだろう」と常識的に考えて感じることは、やはりそうなることが多い。しかし、99％の人はそれに対応した行動を起こさない。同じアイデアを考えついても、実際に実行して、継続し、修正しながら、上手にできるひとは0.1％以下。「やってなんぼです！！！」（楊氏）

■目標には、ジグザグで近づくもの

「目的、目標には、直線で到達するものではありません」と楊氏。人生・ビジネスの環境・人の気持ちは常に動いている。変わらないのは原理原則（プリンシプル）、変わるのは環境要因だ、というのが楊氏の考えだ。「成功＝原理原則×環境要因」が、楊氏の法則。現象を因数分解し俯瞰し、目的と、目標、自分の足跡を確認する機会を作ることがその法則に則った行動であるという。その際覚えておきたいのが「成功に直線で到達は不可能」ということ。誰も通ったことがない道だからこそ、直感を大事に、時には運に任せ、進むことだ。自分の存在意義や方向性が見えなくなった時には、「考え込むより、何かをし続けることで目的が見えてきます」（楊氏）。

■陰陽思想

「陰陽思想」とは、物事には「陽」と「陰」によって構成されており、「陽」を大きくしたければ、「陰」も必要という考え方である。陰陽の調和が非常に重要であり、一見調和の状態は、この2色が交じり合った状態、つまり「灰色」と見えるがそれは外観上のこと、本質は白はより白く、黒はより黒いということを理解することが重要である「いわば、『「片手にロマン、片手にソロバン』です」と楊氏。ロマンだけでは、実現できず、ソロバンだけでは意味がない。経済性があるから、医療福祉が成り立つということを、忘れてはならない。

■モデル、師匠、メンターを探すこと

ロールモデルを探すことが成功の定義づけのイメージを容易にするという。尊敬できる師匠を見つけ、良いと思ったところは、迷わず真似ることが近道だ。
例えばスポーツや芸能の名プレーヤーには、彼らを育てた名コーチの存在がある。逆に言えば、一流になりたければ名コーチの元で練習すべきであるといえる。
また、メンターとは、公私関係なく信頼できる人生の良き助言者、というのが楊氏の定義だ。「自己点検の意味で、マインドとスキルの「健康診断」をしていただく方がいるのは、私にとって大変意味深いことだと感じています」（楊氏）。

■団体競技か、個人競技か

仕事は「個人競技」か「団体競技」に分けられる。職種や目的、または自分のビジョンの規模や性質によっても違う。「団体競技であれば『強いチーム』を作ることが大事なことはいうまでもありませんね」と楊氏。事業としての団体競技で最も大事なことは、支柱となる「理念」。チームメイトの成長支援、環境整備が、強いチームになる秘訣なのだ。

■目的を達成する力

楊氏は「目的を達成する力」の方程式を持つ。それは、「達成力＝スキル（個人＋チーム）×（発揮度合い）×モチベーション×チャンス×継続力」というものだ。
楊氏は言う。「『保有力』と『発揮力』は違います。保有力が少なくても発揮できれば大成功。保有能力を高めようとする前に、まず発揮度を上げること、能力を生かすことを考えるべきでしょう。『チャンス』も大事ですね。いい人とめぐり合う努力をすること、いいことをすることがチャンスと出会う可能性を高めます。」
何かの目的を達成したい時、人は自分のスキルの向上に専念する。しかし達成力を構成するには、多くの他の要素がある。それぞれを最大化することを考えるべきであろう。

■死をポジティブに意識すること

これはつまり、「人生は有限であることを認識すること」と言い換えられる。「ちなみに私は引退まで228.8ヶ月（993.4週）、死まで504ヶ月（2,192.7週）と試算しています」と楊氏。この発想には少々度肝を抜かれるが、そう考えると人生とはタイムマネージメント。この限られた時間を管理するという意識が重要であることがはっきりとわかる。「そのためにはまず、優先順位づけが重要です。そして『何をしないか』を決めること。選択とは捨てること、資源を集中させることです。そして、人生は、長さ（線）ではなく、トータルでの充実度（面積）と認識することも、人生を太く深く生きるコツといえると思います」（楊氏）。


継続は力なり

「最後に」といい、楊氏は我々に重要なメッセージをくれた。
「継続はちからなり」「念ずれば、花開く」。
続ければ、いつかは成功する。そこに、一歩一歩近づくこと、自律的な成長を積み重ねていくことが、きっと大きな成果につながることを信じることだ。そう、もしも自分が成し遂げることができなかったら、きっと後輩が後をついで続けてくれる。

夢を持ち、信念を持ち、私たちの想像を超えるエネルギーで幾多のチャレンジをし、また幾多の困難を乗り越えた楊氏の言葉だからこそ、私たちの胸に深く刻み込まれた。私たちの先人には、このようなすごい方がいる。しかしそれは決して一朝一夕ではなく、運や偶然でもない。そこには、ゼロからの第一歩があり、時に迷いながらも信念を持って歩みを止めず、全身全霊の力を込め足を前に踏み出していった、楊氏の一歩一歩の足跡がある。私たちは、そのエネルギーに圧倒された。翻って自分自身の胸のうちに語りかけた。「あなたはどうするの？」。
私たちは今日、楊氏にこの上ないエネルギーと勇気、そして知恵をいただいた。「次は自分の番だ」、誰もがその思いを新たにしたに違いない。


文責：ヘルスケアリーダーシップ研究会　理事　園田愛